Eind april vond bij supermarktketen Lidl een nooit geziene stakingsgolf plaats. Winkel na winkel sloot de deuren, in verschillende andere winkels werd heftig gediscussieerd om al dan niet mee te staken. De omvang van het protest verraste iedereen, zeker de directie maar ook de vakbondsverantwoordelijken. Na een week actievoeren, werden belangrijke toegevingen bekomen. Strijd loont! We spraken met Dylan, een vakbondsafgevaardigde van BBTK bij Lidl, over de redenen van het ongenoegen, de staking en het resultaat ervan.
Interview uit maandblad ‘De Linkse Socialist’
Lidl staat niet bekend als een bastion van de vakbonden. Toch werd massaal actie gevoerd eind april. Hoe kwam dit?
“De werkdruk is al lang heel hoog en er is veel ongenoegen over de arbeidsomstandigheden. Een stakingsactie in één winkel in Oostkamp tegen een onterecht ontslag gevolgd door het afbreken van nieuwe onderhandelingen over de werkdruk, maakten dat de emmer overliep. Het zat hoog bij veel collega’s, vandaar het succes en de omvang van de acties.
“In de winkels staan we vaak met heel weinig personeel. Het gebeurt regelmatig dat we met slechts drie collega’s moeten opendoen of sluiten. Als er in de drukte ’s avonds vier personeelsleden zijn met drie kassa’s, dan is het voor de collega in de winkel onmogelijk om alles gedaan te krijgen en ook nog eens klanten op weg te helpen. Laat staan dat het dan mogelijk is om ervoor te zorgen dat de winkel er proper bijligt.
“Het kleine aantal collega’s is het resultaat van een opgedreven flexibiliteit. Zowat iedereen krijgt maar een deeltijds contract van 24 uur, het gaat om bijna vier vijfden van de aanwervingen. Wanneer we niet werken, zijn we toch steeds reserve. Als iemand ziek is, worden we op vrije dagen opgebeld om in te vallen. Als het onverwacht toch drukker wordt, gebeurt dat ook. Langs de andere kant wordt personeel op een rustige dag naar huis gestuurd. Probeer zo maar eens je leven buiten je werk te plannen!
“We hebben 12 plus en minuren. Dit betekent dat iemand met een contract van 24 uur sommige weken tot 36 uur werkt en andere maar 12 uur. Deze flexibiliteit is nodig omdat de winkels stelselmatig met onderbezetting werken. De productiviteit per winkel wordt dagelijks opgevolgd en als er niet genoeg omzet is, wordt personeel naar huis gestuurd.
“De inzet van personeel gebeurt dus niet aan de hand van het werk dat er is, maar op basis van omzet. In stadswinkels, zeker in buurten waar mensen niet zo koopkrachtig zijn, ligt het bedrag van de aankopen per klant lager dan in winkels die iets meer afgelegen zijn en waar de klanten met de wagen naartoe gaan. Een erg drukke stadswinkel zal hierdoor minder totale omzet draaien. Minder omzet betekent minder personeel, ook al moeten er meer klanten langs de kassa passeren. De directie gaat er bovendien vanuit dat 26 artikels per minuut gescand worden aan de kassa. Alles is bijzonder strak berekend met maar één doel: de omzet. Eigenlijk de winsten die uit de omzet voortvloeien. Het zijn die winsten die maken dat de grote baas van Lidl, Dieter Schwarz, goed is voor een vermogen van meer dan 20 miljard dollar waarmee hij de 52ste rijkste persoon ter wereld is.
“Iedereen op de werkvloer voelt de werkdruk. Het is niet dat er een hoog loon tegenover staat. De vakbondseis van een minimumloon van 14 euro per uur zou voor veel collega’s een stap vooruit zijn. De problemen met de werkdruk leiden tot een groot verloop: vorig jaar waren er 900 op de 6.000 personeelsleden die het bedrijf verlieten. Er is ook een groot absenteïsme met mensen die ziek vallen. De extreme flexibiliteit maakt dat dit soms niet kan opgevangen worden in de winkel, waardoor de druk op de andere personeelsleden nog groter wordt.
“We hebben meer en meer het gevoel dat we ons werk niet kunnen uitvoeren. Dat is de reden waarom een actie in één winkel als een lopend vuurtje oversloeg naar andere winkels.”
Hoe zijn de stakingsacties verlopen?
“Na een actie van de christelijke vakbond LBC tegen een onterecht ontslag in een winkel in Oostkamp werden onderhandelingen gevoerd over de werkdruk. Die onderhandelingen verliepen erg stroef. Het vastlopen van de onderhandelingen zorgde er voor dat LBC in de media sprak over een algemene staking in alle winkels.
“Er waren eerder ook al onderhandelingen rond werkdruk geweest, waarbij de directie actiedreigingen kon afwenden met beloften. Maar nadien werden die beloften niet of niet volledig nagekomen. Zo kwam er een nieuwe ‘managementstijl’ waarbij we allemaal brochures kregen over hoe Lidl ‘a great place to work’ zou zijn. De dure brochures gingen echter niet gepaard met maatregelen op de werkvloer.
“Toen de onderhandelingen tussen de directie en alle vakbonden eind april helemaal vastzaten, gingen enkele winkels spontaan in staking. Dit kreeg meteen navolging. Een dag later waren ongeveer de helft van alle winkels dicht. Een aantal delegees belde rond naar collega’s, maar het uitbreiden van de staking gebeurde toch grotendeels spontaan. In veel winkels besloten de personeelsleden om te sluiten en naar huis te gaan. In andere winkels werd personeel met vrije dagen opgeroepen om stakers te vervangen. In een aantal winkels waren er werkonderbrekingen waarbij de winkel tijdelijk sloot. In zoveel winkels tegelijk het werk neerleggen, kan enkel als het echt van onderuit komt. De syndicale traditie bij Lidl is niet zo sterk, velen staakten voor het eerst in hun leven.
“De eerste acties waren op woensdag 25 april. Een dag later bleven de helft van de winkels dicht. Er waren pogingen om communautaire verschillen te benadrukken. Er waren meer winkels dicht in Wallonië en Brussel, maar dat heeft meer met syndicale tradities te maken. Het ongenoegen is overal in het land even groot en de vakbonden zijn nationaal georganiseerd in het bedrijf. Na de ervaringen met de aprilstakingen heeft die traditie nu trouwens ook langs Vlaamse kant grote stappen vooruit gezet.
“Zelf trok ik naar verschillende winkels waar personeelsleden me contacteerden met vragen over wat ze konden doen en of ze in staking konden gaan. Er gebeurde heel veel op hetzelfde ogenblik, waardoor het moeilijk was om een overzicht te bewaren en de discussie over volgende stappen aan te gaan. Als delegee probeerde ik zoveel mogelijk het spontane protest te begeleiden en de vele discussies onder collega’s te voeren.
“De directie erkende op dat ogenblik dat er iets moest gebeuren. Er werd geluisterd naar de eis om 42 uur per winkel extra in te zetten door de uren van de filiaalverantwoordelijke uit de productie te halen. Maar de directie wilde aanvankelijk slechts 20% daarvan invullen. Tijdens de dringende verzoening op vrijdag werd dat eerst opgetrokken tot 32 uur en vervolgens tot 42 uur.
“Een beperking was dat de directie die 42 uur slechts voor zes maanden wilde toekennen. Nadien zou een CAO de werkorganisatie en flexibiliteit moeten regelen. Daar was heel wat discussie over onder de vakbonden: LBC stemde ermee in en wilde die 42 uur nemen. BBTK eiste dat de 42 uur voor onbepaalde duur werd doorgevoerd. Er was een groot wantrouwen omdat vorige beloften niet werden nagekomen. BBTK besliste om door te gaan met de staking die op maandag gepland was. Op zaterdag gingen nog enkele bijkomende winkels dicht.
“Onder de collega’s was er enerzijds twijfel door de uiteenlopende standpunten van de vakbonden, maar anderzijds bleef het wantrouwen in de directie groot. Het is in deze context dat BBTK overging tot de blokkade van de distributiecentra. Die acties hadden best wat massaler mogen zijn, maar daartoe was het nodig geweest dat de solidariteit in de hele sector en van andere sectoren meteen werd georganiseerd. Nu is dat niet gebeurd. Alles verliep natuurlijk heel snel, waardoor het ook niet evident was. Een pamflet voor de klanten had ook nuttig geweest.”
Hoe reageerden de klanten?
“Opvallend positief. We kregen nog nooit zoveel steun van de klanten. Natuurlijk zien zij ook hoe wij werken en hoe de winkels er soms bijliggen. Er was een erg groot begrip. Veel klanten hebben bovendien zelf ook te maken met een zware werkdruk.
“Tijdens de stakingen van 2014 of die van 2016 kregen we regelmatig negatieve reacties aan stakersposten. De algemene anti-vakbondspropaganda in zowat alle media had toen zeker een impact. Nu was dit helemaal niet het geval. De inzet van de staking en de brede steun ervoor onder het personeel waren voor alle klanten duidelijk.”
Op 1 mei was er een akkoord dat ook voor BBTK aanvaardbaar was. Wat houdt het in en hoe zit het met de toepassing ervan?
“Na bijna een week actievoeren, werd inderdaad toegegeven. De directie stemde in met 42 uur extra per winkel, waarbij deze uren echt per winkel gelden en niet kunnen opgevangen worden door transfers tussen winkels. De maatregel geldt ook voor onbepaalde duur. Dat zal nodig zijn: de onderhandelingen over een CAO rond de werkorganisatie verlopen niet vlot.
“De directie laat uitschijnen dat de stakingsacties het bedrijf een ‘slecht imago’ hebben opgeleverd. Enkele sollicitanten zouden zelfs afgehaakt hebben. Dat komt niet door de staking, maar door de opstelling van de directie. Als die van Lidl effectief ‘a great place to work’ wil maken, moet ze de roep naar een houdbare werkdruk ernstig nemen.
“Wij eisen dat de 42 uur extra per winkel zoveel mogelijk toegevoegd wordt aan bestaande deeltijdse contracten. We merken dat het toepassen van het akkoord traag verloopt. Met BBTK dringen we erop aan dat iedere winkel effectief zo snel mogelijk die 42 uur erbij krijgt.
“De directie kan daar maar best rekening mee houden. De druk van de acties en de mogelijkheid van nieuwe acties indien de toezeggingen niet uitgevoerd worden, zijn sterk voelbaar aan de onderhandelingstafel. De positie van de vakbonden is enorm versterkt. Om dat te behouden, moeten we de brede betrokkenheid en deelname aan de staking eind april omzetten in een actievere vakbondswerking.”
Wat zal de impact van deze staking en het resultaat ervan zijn op de rest van de sector?
“Er is in heel de sector een groeiende druk om met minder personeel langere openingsuren te bolwerken. Het personeel moet ook steeds flexibeler op verschillende functies ingezet worden. In andere ketens gebeurt dit ook door met zelfstandige uitbaters van winkels te werken (franchises) of met de afbouw van kassa’s door systemen van selfscan.
“Dat bestaat niet bij Lidl, maar toch kijken alle andere ketens naar Lidl voor de flexibiliteit van het personeel. Liefst zouden ze allemaal 7 op 7 de klok rond open zijn met zo weinig mogelijk personeel. De directie van Lidl liet tijdens onderhandelingen eind april vallen dat het wel iets ziet in zondagsopeningen. Het is belangrijk dat we deze steeds grotere flexibiliteit een halt toeroepen. Anders wordt het de norm in de hele sector.
“We willen personeel met voltijdse contracten en betere lonen. Om het werk werkbaar te houden, zou een algemene vermindering van de arbeidsduur betekenen dat 30 of 32 uur voor iedereen voltijds is. Daarnaast moet de steeds toenemende flexibiliteit aan banden gelegd worden met goede afspraken over dienstroosters en arbeidsvoorwaarden. Er moeten meer mensen voor vliegende ploegen komen, invallers voor zieke collega’s. Kortom: de gejaagdheid moet uit onze werkorganisatie.
“Dit staat natuurlijk haaks op de winsten van het bedrijf. We moeten ons echter de vraag stellen wat het belangrijkste is: klanten bedienen door hen levensmiddelen aan te bieden of de miljardenwinsten van grote baas Schwarz spijzen door het personeel als citroenen uit te persen. Dat stelt de vraag naar welk soort samenleving we willen.”
