De beslissingen in grote distributieketens als Carrefour worden op een steeds hoger niveau genomen. Hoe moeten gaan syndicalisten daarmee om? We vroegen dit aan een vakbondsmilitant bij Carrefour in Luik.
Jean Peltier
“Op een aantal jaar tijd is de manier waarop grootdistributeurs werken op een ingrijpende manier veranderd. We moeten deze veranderingen begrijpen om er lessen uit te trekken zodat we beter in staat zijn om de werkgelegenheid en de arbeiders te verdedigen.
“De tijd dat we werkten met groepen als GB en Delhaize waar de patroons Belgen waren die vanuit Brussel hun doelstellingen opmaakten, ligt achter ons. Nu wordt de strategie van een groep bepaald in New York, Londen of Parijs. Daar beslissen de grote multinationals die wereldwijd actief zijn. Hetzelfde geldt voor hun toeleveranciers.
“De rentabiliteit stelt zich daarbij niet meer op het niveau van een winkel. Enerzijds omdat de goederen en financiële middelen naargelang de vraag circuleren tussen verschillende winkels. Anderzijds ook omdat grote groepen als Carrefour hun winst niet moeten halen uit producten als melk of ondergoed. De meeste producten in de winkelrekken liggen er enkel om de klanten aan de winkel(groep) te binden. Eens er een band is met klanten, heeft Carrefour andere plannen.
“Een cruciaal element in de commerciële strategie van de groep is het product dat vooraan staat op de eerste pagina van de reclamefolder die om de twee weken wordt rondgestuurd. Een groot computerscherm, een digitale televisie, boekentassen bij het nieuwe schooljaar,… Het product dat vooraan staat in de folder wordt niet gekozen door individuele winkels en zelfs niet op nationaal vlak. Het is een beslissing die veelal voor verschillende landen geldt.
“Hierdoor wordt het mogelijk om met de groep bijvoorbeeld 1 miljoen computerschermen op te kopen bij een (goedkope) Chinese leverancier van de groep. Door het grote aankoopvolume worden de prijzen gedrukt. De leveranciers moeten maar zien hoe ze de lonen van het personeel kunnen drukken.
“Iedere winkel krijgt vervolgens een verkoopsquotum voor dit product. Als de winkel de doelstelling behaalt, komt er onmiddellijk een nieuwe levering uit een winkel waar de verkoop wat minder is. Op deze wijze is het mogelijk om op een termijn van slechts enkele maanden een erg grote hoeveelheid producten te verkopen. Het verhaalt stopt hier echter niet. Door haar omvang kan Carrefour bijzondere contracten sluiten met de Chinese leveranciers. Vaak wordt overeengekomen dat pas zes maanden na de levering van de producten wordt betaald. In de tussentijd kan de groep de inkomsten uit de verkoop van de producten aanwenden voor andere doeleinden. Het wordt op de bank geplaatst of gebruikt om te investeren op de beurzen waar er extra inkomsten worden geboekt. Er is met andere woorden een dubbele winst!
“Als een multinational op zo’n manier kan werken, staat de directie natuurlijk sterker tegenover haar personeel. Maar er zijn beperkingen aan deze patronale strategie. Carrefour heeft nood aan zoveel mogelijk winkels die dienst doen als uitstalramen voor de eigen producten (het gamma “n°1” producten) en vooral voor de speciale aanbiedingen. Het aantal winkels is van belang om klanten te kunnen binden en voor de aanwezigheid in het straatbeeld. Het sluiten van lokale winkels betekent een verlies aan cliënteel en marktaandeel tegenover de concurrenten (die steeds meer dezelfde strategie toepassen). Uiteraard wil iedere directie zoiets vermijden.
“Vanuit de vakbonden moeten we de nieuwe realiteit begrijpen. Dat is nog niet altijd het geval, maar het is noodzakelijk om ook nieuwe mogelijkheden te zoeken om onze jobs te verdedigen. Het zal daarbij belangrijk zijn om beroep te doen op de steun van de klanten en om in te spelen op het “slechte imago” van een merk indien er toch tot afdankingen wordt overgegaan. Voor dat soort zaken zijn multinationals gevoelig.”
